Miért fontos a safety kultúra fejlesztése?

Beszéljünk arról, hogy miért fektetnek a cégek a munkabiztonságba és az egészségbe! Honnan jönnek az igények?

1. Megváltozott társadalmi igények: Elvárás a cégekkel szemben, hogy fenntartható módon működjenek, felelősséget vállaljanak az embereikért és a társadalom felé. Nem dolgozhatnak kedvük szerint…

2. Tulajdonosi, befektetői igények: E szereplők is megkövetelik a szervezet magas szintű safety kultúráját. Gondoskodni kell az emberekről és a környezetről. Ráadásul ez a hatékonyságot is érinti.

3. Munkaerő toborzása, megtartása: A fiatalok és egyébként is a legtöbb ember nem akar veszélyes munkakörnyezetben, körülmények között dolgozni. Olyan munkahelyet keresnek, ahol jelentőségteljes munkát végezhetnek és egészségesnek érezhetik magukat, élvezhetik mellette az életüket.

Vizsgáljunk meg néhány további igényt, hogy miért fektetnek a cégek a munkabiztonságba és az egészségbe!

4. Az alap hiedelmek és gondolkodásmód változása: A vezetés is sokat változott az utóbbi időben és már nem csak a menedzsmentről, irányításról szól. Nem szükséges, hogy a vezető legyen a legjobb „szakember”. Ehelyett hozzáértő, értelmes embereket kell vezetnie, akik képesek reagálni a környezet változásaira és beavatkozni, ha megkapják a megfelelő szabadságot.

5. Hatékonyság: A folyamatos fejlődés és a hatékonyság iránti igény mindenhol jelen van és szorosan kapcsolódik a szervezetek safety kultúrájához.

6. Személyes kapcsolatok: A szervezeten belül az emberek számára fontos a bizalom, a megbecsülés és a pszichológiai biztonság. Így magabiztosan végezhetik munkájukat, szabadon kifejthetik véleményüket, és biztosak lehetnek abban, hogy meghallgatják és megbecsülik őket.

Ezek a legfontosabb külső és belső igények a munkabiztonság kultúra fejlődése iránt.

A munkabiztonságba való beruházás megtérülése

A biztonság nem pénzkérdés! Ennek ellenére számos kutatás bizonyítja, hogy a munkabiztonságba való befektetés nagyságrendileg 3-6-szoros megtérüléssel jár. Gondoljunk a sérülések közvetlen (pl. orvosi ellátás, jogi költségek, kárigény kivizsgálása stb.) és közvetett költségeire (pl. munkaerő ideiglenes pótlása, minőségi problémák, szállítási határidők csúszása, stb.) és azonnal megértjük, hogy miért.

Emellett számos olyan tényező is létezik (a jéghegy alja), amit nem, vagy csak igen nehezen lehetne számszerűsíteni, pl. a cég megítélésének romlása, a munkavállalói elégedettség és ezzel összefüggésben a fluktuáció növekedése, valamint a toborzás nehézségei.

Fontos, hogy a top menedzsmentben is tudatosodjon: a biztonságba való beruházás nem kidobott pénz, sőt!

A legjobb szervezetek mind komoly erőfeszítéseket tesznek az emberek egészségéért és biztonságáért és ez nem csak fizikai és műszaki biztonság, hanem pszichológiai is egyben. Erről akaratlanul is a Toyota emberközpontú működése jut eszembe.

Balesetek és munkabiztonság kultúra

Az ábra a munkabiztonság kultúra fejlődését és annak a sérülések gyakoriságával való kapcsolatát mutatja be. Az összefüggés világos: ha a kultúra fejlődik, akkor a sérülések száma csökken.

Az első szakaszban az emberek utólag reagálnak a balesetekre, „tüzet oltanak”. A munkabiztonság leginkább a safety menedzser felelőssége. A baleseteket a balszerencse okozza („Ó szegény, micsoda pech”) és úgy következnek be, mint derült égből a villámcsapás.

A következő fázis, amikor a mendzsment team már szerepet vállal a munkabiztonság kapcsán. Ez leginkább ellenőrzésben, utasításokban jelenik meg.

Számos cégnél tapasztaljuk, hogy elsősorban a műszaki megoldásokra és a megfelelő folyamatok kialakítására fókuszálnak, de az emberek szemléletmódjának fejlesztése nem kap megfelelő hangsúlyt. A kockázatok csökkentése és a munkakörnyezet fejlesztése önmagában is javíthatja az emberek tudatosságát és sok cég így is tudja csökkenteni a munkabalesetek számát (melyet jellemzően millió munkaórára vetítve számítunk). Elérik a 10-50 sérülést/millió óránként (LTIF), majd falba ütköznek a hagyományos módszerekkel, amelyen nem, vagy csak nehezen tudnak átlépni.

Ez a fal pedig az emberek szemléletmódjában és a biztonságos munkavégzéshez kapcsolódó szabályok értelmezésében gyökeredzik. „Szükséges rossz…” „A menedzsment már megint kitalált valamit…” „Betartom, nehogy megbüntessenek miatta…”

Innen nagy változás szükséges úgy a területek közötti együttműködésben, mind a szemléletmódban, hogy a következők játszódjanak le fejekben: „A szabályok minket védenek…” „A saját érdekem…” „Tudatosan odafigyelek magamra és a környezetemre a biztonságom érdekében…”

A második akadály leküzdéséhez szintén nagy kulturális változás szükséges. Ekkor a tudatosság a kommunikáción és a visszajelzéseken keresztül valósul meg.

• Bárki kaphat: Fontos, hogy az emberek elfogadják a visszajelzést. Ehhez közös irányelvek, megállapodás és tudatosság szükséges. Ki ne találkozott volna a következő mondatokkal: „Ki vagy te, hogy rám szólsz, a főnököm?” „Hagyjál már a hülyeségekkel!”
• Bárki adhat: Nem csak a vezető adhat visszajelzést a beosztottnak, hanem bárki bárkinek. A legtöbb helyen azonban a következő mondatokkal találkozunk: „Hogy/miért szóljak rá? Nem vagyok a vezetője!”

Egy üzemi bejárás során egy operátor odalépett a francia gyárigazgatóhoz és jelezte neki, hogy nincs rajta a védőszemüveg. A gyárigazgató felvette a védőszemüveget és megköszönte a visszajelzést. A példa jól tükrözi a cég kultúráját.

Ez a fajta működés általában a biztonsághoz kapcsolódó megfigyelések számának a jelentős növekedését eredményezi. Az emberek sokkal tudatosabban figyelnek a környezetükre, segítik egymást, együtt tanulnak és érnek el sikereket. A hangsúly a tűzoltásról az előjelek kezelésére tevődik át, amely mindig sokkal kifizetődőbb! (Gondoljunk csak a saját testünk apró jeleinek időben történő észlelésére.)

A biztonság mindenkit érint és természetesnek kell lennie, hogy beszélünk róla. Kapcsolódik a tervezéshez, a napi működéshez, a karbantartáshoz… Fontos, hogy ugyanazt a nyelvet beszéljük.

Ezek a legjelentősebb falak, amelyek megakadályozzák a cégeket a kultúrájuk fejlődésében. Ezek egyben azok a falak is, amelyek lerombolásában segíteni tudjuk a szervezeteket.

A Dare to care program fókuszterületei

Az előző részekben a safety kultúra kapcsán két jelentős akadályról beszéltünk. Hogyan jutunk el

• a „szükséges rossztól” odáig, hogy az „én érdekem”?
• a „magamért vagyok felelőstől” az „odafigyelek és törődöm a munkatársaimmal” szintre?

Mi szükséges ezen akadályok leküzdéséhez?

1. Vezetői képességek a safety kapcsán: A munkabiztonság nem maradhat kizárólag a safety vezető vagy egy külső tanácsadó kezében! Minden vezetőnek rendelkeznie kell a bizonyos készségekkel a safety célok elérése érdekében, hiszen változtatás rajtuk keresztül valósul meg.
2. Általános tudatosság a saját szerep és felelősség kapcsán: Nem elegendő, ha csak a vezetői szinteken fejlődünk. A biztonság mindenkit érint! Minden szinten erősíteni kell az emberek tudatosságát!
3. Észlelés, beavatkozás, visszajelzések: Még ha mindenki tudatosan gondolkozik és viselkedik is a cégen belül, akkor is kell egy közös megállapodás, amely szerint tudatosan odafigyelünk környezetünkre, szükség esetén beavatkozunk vagy visszajelzéseket adunk egymásnak. Sokan azt gondolják, hogy ez a vezetők feladata. De a biztonság olyan terület, ami mindenki számára fontos! A vezető nem lehet mindig és mindenhol jelen. Ezért kell mindenkinek visszajelzéseket adni és szükség esetén beavatkozni az adott helyzetbe!
4. Tiszteletteljes beavatkozás, visszajelzések: Ha beavatkozunk, visszajelzéseket adunk és kapunk, akkor fontos, hogy ezt tisztelettel tegyük! Mindenkinek el kell sajátítani a visszajelzések adásához és fogadásához szükséges képességeket. Ténylegesen gyakorolni kell, alkalmazni azt és a lehető legmagasabb szintre fejleszteni.

A Dare to care program

A D2C kifejezés egy olyan átfogó programot takar, amely kézzelfogható hatást gyakorol a safety kultúrára és mérhető eredményeket hoz. Egy erős kultúrában minden vezetői szint – az ügyvezetőtől egészen a csoportvezetőkig – felelősséget és szerepet vállal a safety rendszer kialakításában, működtetésében és folyamatos fejlesztésében. A siker a mindennapok során megvalósított vezetői gyakorlaton múlik.

Lépések:

1. A „Menedzsment team” workshop

• Közös megértés a jelen helyzetről, eddigi sikerekről és kihívásokról
• Egyetértés kialakítása annak kapcsán, hogy a mit jelent a modern safety kultúra és ez milyen vezetői működéssel, példamutatással érhető el
• A közös vízió meghatározása: hová szeretnénk eljutni ezen az úton
• Egyetértés abban, hogy mi a menedzsment és a kulcsemberek szerepe a kívánt változások és a jövőkép elérésében, és milyen magatartás szükséges ehhez
• Milyen változásra van szükség? Mit tudunk és mit akarunk tenni ezért? – ez szolgálja a későbbi célkitűzés és nyomonkövetés, fejlesztés folyamatát
• Következő lépések definiálása

Kulcsfontosságú a vezetés megfelelő bevonása már az első szakaszban! Valódi eredmények csak akkor érhetők el, ha elkötelezett menedzsment áll a program mögött! Enélkül továbblépni felesleges.

2. Irányító csapat workshop: ez a team támogatja tulajdonképpen a program testreszabását, lebonyolítását, megvalósítását. A csapat része lehet néhány menedzsment tag is, de általában a safety terület és a HR is fontos szerepet játszik benne.
3. Train the trainer képzések: A tréningen az összes vezető, csoportvezető és kijelölt kulcsember részt vesz. Célja, hogy a trénerek első kézből tapasztalják meg a tréninget, majd ezután felkészítsük őket is a belső Dare to care tréningek önálló megtartására (mely a képzések egy igen költséghatékony formája).
4. Dare to care safety képzések: Ezeket a képzéseket már a vezetők tartják a saját csapataiknak és gyakorlatilag minden dolgozó érintett. Célja a vezetők biztonsághoz kapcsolódó megértésének és elkötelezettségének az erősítése, valamint a széleskörű bevonás a safety és a hozzá kapcsolódó kultúra fejlesztésébe. Nem mi testesítjük meg a biztonságot, hanem maguk a vezetők képviselik azt!
5. A vezetői készségek erősítése: A cél, hogy az eredmények fennmaradjanak és a változás a jövőben is folytatódjon. Ennek az egyik kulcs eleme a vezetői készségek erősítése. A mindennapokban jelen lévő vezetők képesek a változásokat vezetni, irányítani, de ehhez szükségük van eszközökre, amelyeket egy mélyítő tréningalkalommal szereznek meg.
6. Utókövetés: Mit tegyünk következő lépésként? Hogyan menjünk tovább az eredményekkel? Hogyan emlékezzünk arra, hogy a megfelelő dolgokat végezzük? Hogyan folytassuk a biztonság erősítését és a safety workshopokat a jövőben? Hogyan sajátítsa el egy új belépő is mindazt, amit a többiek már értenek? Erről szól az utókövető workshop.

+1 Mérés a folyamat végén: A Dare to care program végén egy felmérés segítségével tesszük mérhetővé az eredményeket, hiszen mindenki látni szeretné a befektetett energia megtérülését. Erről a sorozat záró részében írok bővebben.

Eredmények, referenciák

A safety kultúra fejlesztéséhez kapcsolódó alapelvek és a konkrét program bemutatása után nézzünk néhány konkrét alkalmazási területet és eredményt!

Nokian Heavy Duty Tyres: A 70 millió eurós beruházás sikere (amelynek eredményeképp 50 %-kal nőtt a telephely gyártókapacitása) megkövetelte, hogy a különböző részlegek a lehető leghatékonyabban dolgozzanak együtt és még biztonságosabban végezzék a munkájukat, felelősséget vállaljanak kollégáikért. Az eredmény nem maradt el: 90 %-kal csökkent a balesetek gyakorisága és 3-szorosára nőtt a biztonsághoz kapcsolódó megfigyelések száma!

A Luvata Pori rézből készült termékeket gyárt az elektromos, autó- és gyógyszeripar számára. A program lezárása után 11 hónappal készült felmérés szerint megduplázódott a safety megfigyelések száma és nem történt egyetlen baleset sem!

Néhány ország, ahol a D2C program már bizonyított: Anglia, Ausztrália, Brazília, Csehország, Chile, Finnország, Franciaország, Görögország, Hollandia, India, Kína, Lengyelország, Litvánia, Magyarország, Malajzia, Mexikó, Németország, Olaszország, Peru, Spanyolország, Svédország

Néhány iparág, ahol a D2C program már bizonyított: papír és nyomdaipar, fémipar, automatizálási rendszerek gyártása, karbantartási szolgáltatás, vasútépítés, egészségügy

A változás mérőszámokban kifejezve egy konkrét (nehézgépipari) projekt példáján keresztül:

• 25 %-kal csökkent a kieső napok száma éves szinten az előző évhez képest
• 75 %-kal csökkent a sérülések száma
• 50 %-kal több safety megfigyelést jeleztek az emberek, mint korábban

A program lezárását követő felmérések alapján az emberek 90% tapasztalta a következőket:

• a munkatársak több megfigyelést tesznek és több visszajelzést adnak
• az emberek többet beszélnek a biztonságról
• nemcsak megfigyelést tesznek a kollégák, hanem azonnal megszületnek a javító intézkedések, beavatkozások is
• a vezetőik többet beszélnek a safety témáról és több pozitív visszajelzést adnak
• könnyebb a kényelmetlen, bonyolult kérdésekről közösen beszélni, mert az emberek gyakorlatot szereznek a munkabiztonsághoz kapcsolódó visszajelzések kapcsán