A Lean legtöbbször gyári környezetben jelenik meg a fejünkben: futószalag, standardizálás, mérések, hatékonyság.
Pedig a Lean valójában sokkal inkább életszemlélet, mint gyártástechnológia.

Ezt utólag belegondolva először gyerekkoromban, lekvárfőzés közben tapasztalhattam meg, amikor általános iskolás koromban – a nyári szünetek alatt – a családdal együtt hordtuk be a kertből a ribizlit. Kézzel válogattuk, mostuk, pucoltuk, főztük, tisztítottuk az üvegeket, majd megtöltöttük, felcímkéztük, polcra tettük. Akkor még nem tudtam, hogy amit csinálunk, az Lean, csak azt, hogy minél jobban osztjuk be az időt, a munkát, a műveletek sorrendjét, annál gyorsabban végzünk, annál jobb hangulatban lesz a család és annál hamarabb mehetünk játszani.

A Leanből is ismert “7+1 veszteségforrást” – vagy épp azok tudatos megelőzését – bárki felismerheti a saját életében is:

1. Túltermelés – Behozzuk a konyhába az összes ribizlit, miközben még az előző adag sincs feldolgozva. Csak áll, fonnyad, szétmállik.
2. Várakozás – A megfelelő előkészületekkel, mint például a szükséges eszközök előkészítése mind a konyhában, mind a kertben nagyban lecsökkentettük a várakozást, senkinek nem kellett (és szabadott) karba tett kézzel várakoznia.
3. Szállítás – Vödörrel egyszerre többet hozunk be a kertből, hogy ne kelljen tízszer fordulni. Nem egy, hanem két vödör megtelése után visszük, hiszen két kezünk van. Az odafigyelés nem csak időt spórol, de fáradtságot is.
4. (Felesleges) feldolgozás – Egyesével húzni le a ribizlit a szárról sokkal lassabb, mint egy mozdulattal lehúzni az egész fürtöt. Úgyis lekvár lesz belőle.
5. Készlet– Olyan mennyiségű lekvár készül, amit békeidőben is évek alatt fogyasztanánk el. Közben változik az ízlés, lejár a szavatosság.
6. Felesleges mozgás – A ribizli egyik kézből másikba vétele vagy, amikor az üres ribizlis kacsokat még külön gyűjtögetjük.
7. Hibák, utómunka – Elfelejtjük felcímkézni az üvegeket, és két év múlva már fogalmunk sincs, melyikben mi van. Rosszul zárjuk, és megromlik. Veszteség, amit egy mozdulat megelőzhetett volna.
8. Kihasználatlan emberi tudás – Fontos meghallgatni minden ötletet, a veszteségek nem csak, hogy frusztrációt és fölösleges fáradságot, de további veszteségeket is szülnek. És ezt ki más érezhetné jobban, mint maga a dolgozó?

Ha őszinték vagyunk, sok munkahelyi nap sem más, mint egy lekvárfőzés rosszul elosztott feladatokkal. Ha még őszintébbek, akkor viszont egyes veszteségek kiváló alkalmat teremtettek egy kis pihenésre, hisz nem könnyű még egy ilyen talán kevésbé összetett munkát se órákig maximum fordulatszámon végezni.

Az autópilóta kultúra

Az emberek többsége nem lusta, hanem egyszerűen megszokta, hogy nem gondolkodik folyamatosan a fejlesztéseken, csak csinálja, amit eddig. A hosszú, néha monoton munka közben gyakran gondolatban elkalandozva a befőzés végét vártam, miközben a kezemmel robotikusan végeztem a feladatot, a folyamatos aktív gondolkodás helyett: Hol és mit lehetne javítani? Persze így csak évek alatt, apránként fejlesztve született meg az egyre optimálisabb folyamat, aminek gyorsítására biztosan lettek volna ötleteim. Természetesen nem egyszerű és talán nem is érdemes az élet minden területén minden pillanatban Leannek lenni.
A Leanben a “folyamatos fejlődés” azt jelenti, hogy van figyelem és energia arra, hol lehetne okosabban, jobban csinálni valamit. Ez az, ami sok szervezetből hiányzik. Az emberek nem hiszik, hogy szabad javítani a folyamaton. Nincs megengedve, nincs rá energia vagy nem is tudnák, hol kezdjék.

Ki felelős a Lean szemléletért?

Sokan mondják, hogy a vezetőnek kell Lean-kultúrát teremtenie. Ez igaz is, de csak félig. A Lean nem csak vezetői szokásrendszer, hanem kulturális tudatosság. Ahol az emberek mernek újratervezni, kísérletezni, más szempontból ránézni a dolgokra. Ennek teret a vezető ad, de energiát a csapat.

Nem véletlen, hogy bizonyos kultúrákban – például Japánban – ez a szemlélet természetesebben tudott gyökeret verni. Ott mélyen beágyazott érték a tisztelet és alázat, a minőség iránti elköteleződés és a mester-tanítvány típusú tudásátadás. Ahol ezek a mintázatok kevésbé vannak jelen, ott könnyen gyanússá válhat az újítás: „Minek akar egy egyszerű dolgozó változtatni a rendszeren?”
Pedig lehet, hogy épp ő látja tisztán, hol szorul javításra a folyamat.

Hogyan pezsdítsük fel, aktivizáljuk az embereket? Ez nem egyszerű feladat és minden vállalat küzd vele. Ami segíthet ebben, ha:

1. Teret adunk a “mi lenne, ha…?” kérdéseknek.
2. Megmutatjuk, hogy egy jó kísérlet nem veszteség, hanem tanulás.
3. Jutalmazzuk a “jobban csináltad, mint tegnap” szemléletet.
4. Visszatérünk a kerti logikához: ha fáradsz, gondolkodj el, mi fáraszt és tegyél ellene.

A Lean nem a cél, nem egy mutató, amit elérünk és kiteszünk a falra vagy egy rendszer, amit bevezettünk (akár sokadjára).
A Lean egy gondolkodásmód, ami segít visszaszerezni azt, ami valóban számít: időt, energiát az alkotásra, és örömöt a munkában.