A hatékony eszközpark titka cikksorozat 1. rész: A karbantartás felmérése

karbantartás értékelés

1. rész: A karbantartás felmérése – Tanácsadóval, vagy önerőből?

Miért kell, miért érdemes felmérni

„Aki nem tudja, melyik kikötőbe tart, annak egyetlen szél sem kedvez” – Seneca, „Aki tudja, melyik kikötőbe tart, de nem tudja, hol jár éppen, annak sem kedvez egyetlen szél sem.” – dr. Péczely György

Hogyan is foghatnánk neki a berendezések megbízhatósága, és ezzel összefüggésben a karbantartás/a műszaki szervezet fejlesztésének, ha nem tudjuk „hová is nyúljunk pontosan”? Az is lehet, hogy nagyon pontos elképzelésünk van arról, min kívánunk változtatni, ebben az esetben kérdés, vajon látjuk/értjük az összefüggéseket az egyes elemei között? Tudjuk, hogy egy-egy komponens „megpiszkálása” szükségszerűen, és komolyan hatással lehet más részterületekre? Biztosan jól feltételezzük, hogy az általunk látott, éppen legjobban fájó jelenségek, milyen okok sorozatának következményei?

Akarbantartás, üzleti részfolyamat összetett, több szervezeti egységet is érint.  Aki átszervezésébe belefog – bármilyen oldalról is közelítsen – szükségszerűen beleütközik több megkerülhetetlen témába, amelyekben tisztán kell látni, ha nem is kezd rögvest minden téma fejlesztésébe. Ezek – a teljesség igénye nélkül – a következők:

Hogyan érdemes végezni a felmérést

A változások motorja, mindig valamilyen erőteljes igény, elvárás, esetleg még drasztikusabb ok, valamely a működést nehezítő hiányosság felbukkanása. Olykor a változás/fejlődés hiánya, vagy a jövőbeli fenyegetésekre való felkészülés a kiindítója egy alapos vizsgálatnak.

A felmérés első lépéseként tehát érdemes tisztázni, hogy „az általános szervezeti érettségen” túl mi lehet a későbbi változások hajtómotorja.

A vizsgálódás témaköreinek lehatárolása után, egy előzetes, rapid értékeléssel összegyűjthetőek a főbb témák  és a legfontosabb  észrevételek. Ezek alapján felállíthatók a hipotézisek, amelyek mélyebb elemzésével feltárhatók a problémák és okaik.

A vizsgálódásoknak ki kell terjedni a témákban elérhető dokumentumokra, gyűjtött/tárolt adatokra (KPI-ok), az adatok alapján meghozott döntésekre, az egyes gyakorlatokra és az általános ismeretekre, szemléletmódra is.

Ha kizárólag a karbantartáson belül vizsgálódunk, vagy csakis a száraz számadatokra támaszkodunk, akkor az eredmények mögött húzódó problémák, személyes és rendszerszintű gondok könnyen rejtve maradhatnak. Feltétlenül beszélni kell minden kulcsemberrel úgy a műszaki szervezet egyes csoportjaiból, mint a támogató részlegekről, és nem maradhat el soha a „belső vevő”, azaz a „voice of customer” sem.

Az eredmények tálalása

A felmérés fontos összetevője, hogy „hogyan adjuk el” az eredményeket, a szükséges változtatásokat a tulajdonosi körnek, vagy a cég menedzsmentjének. Ezt érdemes két lépésben megvalósítani. Egyrészt tartsunk egy beszámolót a feltárt fejlődési lehetőségekről, a bennük rejlő potenciálokról, az ezeket kiaknázni képes változtatásokról. Másrészt egy workshop keretében a kulcsemberekkel közösen értelmezzük a megállapításokat, válasszuk ki a „forró témákat”, amelyekbe a kollégák valóban aktívan, elkötelezetten „bele is állnak”.

A tulajdonosi kör, vagy a menedzsment, könnyebben válik partnerré a változtatásban, ha kifejezhetők az ő nyelvükön az elérhető előnyök, továbbá ha reálisnak és intenzíven teljesíthetőnek látják az előnyökhöz vezető utat. Az üzleti előnyök megbecslésével láthatóvá tehető egy közös, kívánatos jövő az érintettek és a döntéshozók számára!

A potenciálbecslés mérőszámok nélkül homályos jövőképet fest. Ha korrekt hatékonyság-mérő rendszere van a cégnek, könnyű a dolgunk, néha azonban nincsenek, vagy megbízhatatlanok az adatok, ekkor a termelés terv/tény darabszámai alapján számoljunk magunk hatékonysági mutatót. Ez kevésbé lehet pontos és részletes, de a probléma nagyságát, az elérhető előnyök mértékét mégiscsak közelíthetjük vele.

Ezt követően sort keríthetünk best practice-k bemutatására, amelyek segítenek ipari, vagy iparági kontextusba helyezni megállapításainkat. Ezek után érdemes bemutatni mindazokat a változtatásokat, amelyek rövid- közép- és hosszú távon szükségesek a becsült potenciálok eléréséhez.

Eddig a pontig eljutva letettünk egy javaslatcsomagot az asztalra, jöhet a workhsop lépés a közös megértés és elköteleződés.

FOLYTATJUK…

Szakmai cikk

Fekete Gábor

Szenior tanácsadó

Felkeltettük érdeklődését?